LEGISLATIAMUNCII.ROUna dintre principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumita retinere in ceea ce prive ste evaluarea performantelor este aceea ca sunt nesiguri de evaluarile lor.
Nicio metoda sau tehnica de evaluare a performantelor nu va putea compensa incompetenta sau slaba pregatire a evaluatorilor.
Pentru a beneficia de o evaluare cat mai eficienta a performantelor angajatilor, organizatiile ar trebui fie sa aiba un program de pregatire a evaluatorilor, fie sa le furnizeze acestora instructiuni scrise, care sa cuprinda minimum de date necesare realizarii acestui tip de activitate.
Astfel, evaluatorul trebuie:
• sa cunoasca obiectivele, sarcinile sau responsabilita tile postului fiecarui subordonat;
• sa aiba date si informatii corecte privind performanta fiecarui subordonat;
• sa dispuna de standarde adecvate care sa -i permita aprecierea corecta a performantelor;
• sa fie capabil sa comunice corect subordonatilor evalua rile realizate si sa le explice acestora pe ce baza au fost efectuate.
Categorii de evaluatori
In practica , evaluarea performantelor este sau poate fi realizata de:
Consilier Codul Muncii - Varianta Stick
Agenda Managerului de HR 2024
Totul despre pontaj si programul de lucru
- managerii sau sefii directi ai celui evaluat;
- subordonatii directi ai celui evaluat;
- egalii sau colegii celui evaluat;
- comisiile de evaluare;
- angajatul insusi;
- evaluatori externi.
Ce se intampla cand evaluarea performantelor este realizata de sefii directi
Evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi reprezinta baza celor mai multe sisteme de evaluare (92-95%).
Rationamentul acestei abordari este urmatorul: managerii, respectiv sefii directi, sunt responsabili pentru performantele subordonatilor lor, deci este normal ca ei sa efectueze si evaluarea performantelor.
Avantajul acestui tip de evaluare consta in faptul ca managerii sau sefii se afla in cea mai buna pozitie pentru a observa si a evalua performantele subordonatilor directi.
Pentru a va asigura ca evaluarile sunt corecte si cat mai obiective, va recomandam ca rezultatele evaluarilor sa fie revizuite sau aprobate de catre managerii imediat superiori (care pot observa aspecte diferite) sau ca sefii ierarhici respectivi sa fie asistati de specialisti in evaluarea resurselor umane.
Dezavantajele evalua rilor realizate de ca tre manageri sau de sefii directi sunt legate de faptul ca ace stia considera ca nu au capacitatea sau prega tirea necesara pentru a fi evaluatori (nu admit sa se “joace” cu viitorul angajatilor lor).
Un alt dezavantaj este legat de raspandirea pe o arie geografica tot mai larga a subordonatilor, precum si de utilizarea noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicatii care reconsidera distantele si contactul direct dintre manageri si angajati. In acest caz, seful direct poate sa nu mai fie persoana cea mai avizata pentru realizarea evaluarii cat mai realiste a performantelor.
Ce se intampla cand evaluarea performantelor este realizata de subordonatii directi
Evaluarea de catre subordonatii directi, cunoscuta si sub denumirea de evaluare ascendenta, poate furniza date si informatii valoroase, relevante, corecte si detaliate privind comportamentul managerilor.
Acest tip de evaluare are urma toarele avantaje:
- atribuie subordonatilor o anumita autoritate;
- permite imbunata tirea performantelor in munca si a potentialului managerial;
- ii determina pe manageri sa acorde atentia cuvenita relatiilor cu subordonatii;
- evidentiaza situatiile conflictuale si identifica punctele slabe ale managerilor mai putin competenti.
Totusi, exista si dezavantaje:
- multi manageri pot manifesta reactii negative fata de evaluarea de catre subordonati, invocand slabirea autoritatii (natura emotionala si comportamentala a evaluarii);
- subordonatii pot manifesta teama fata de represalii in eventualitatea in care sefii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai putin favorabil (de aceea, atunci cand apelati la acest tip de evaluare, va recomandam sa tineti seama de faptul ca pastrarea anonimatului evaluatorului este esentiala );
- scaderea exigentelor in evaluarea performantelor subordonatilor, unii manageri preferand - in scopul obtinerii unor evaluari cat mai pozitive - sa se directioneze mai mult pe castigarea buna vointei subordonatilor.
Desi se preconizeaza ca acest tip de evaluare va deveni tot mai frecvent, date fiind avantajele si dezavantajele prezentate, evaluarea de catre subordonatii directi va ramane totusi o activitate ocazionala , utila mai ales in dezvoltarea resurselor umane, si mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal.
Ce se intampla cand evaluarea performantelor este realizata de egalii celui evaluat
Acest tip de evaluare s-a dovedit eficace din cel putin doua motive:
- colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interactiunile zilnice furnizeaza o imagine mai cuprinzatoare asupra performantelor;
- evaluarile colegilor se constituie in evaluari independente fata de evaluarea sefului direct, media tuturor acestora oferind o apreciere mai precisa decat o singura evaluare.
Dezavantajele acestui tip de evaluare sunt urma toarele:
- timpul necesar colectarii aprecierilor colegilor poate fi adesea destul de lung;
- implicarea colegilor in evaluarea performantelor poate determina neintelegeri, poate deteriora substantial relatiile de munca ori poate dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv.
Din cauza implicatiilor emotionale si a repercusiunilor asupra relatiilor de munca , sfatul nostru este sa apelati la acest tip de evaluare mai mult pentru dezvoltarea resurselor umane si mai putin pentru deciziile administrative.
Ce se intampla cand evaluarea performantelor este realizata de comisiile de evaluare
Folosirea comisiilor de evaluare (compuse adesea din seful direct si trei sau patru manageri sau superiori) se justifica in situatiile in care este necesar sa se obtina un grad inalt de diferentiere a performantelor.
In conditiile in care creste numarul de evaluatori, creste si posibilitatea de a obtine date sau informatii cat mai corecte.
Evaluarea de catre comisii nu presupune automat si o apreciere mai buna , deoarece poate sa apara fenomenul de “ignoranta colectiva “, care duce la nivelarea aprecierilor.
Ce se intampla in cazul autoevaluarii
Dupa evaluarea facuta de catre manageri sau sefii directi, se pare ca cea mai raspandita metoda este autoevaluarea.
Importanta acestui tip de evaluare este tot mai inteleasa si mai acceptata de insi si angajatii unei organizatii, cu atat mai mult cu cat se considera ca este o modalitate adecvata de stimulare a dialogului dintre subordonati si superiorii lor, in legatura cu performantele in munca .
In plus, in mod natural, angajatii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitatii care sunt mai putin accesibile altor evaluatori.
Cu toate acestea, autoevaluarea poate fi afectata in mai mare masura de supraevaluare sau de sporire a subiectivitatii: atunci cand este pus in situatia de a- si aprecia performantele, angajatul foloseste, in primul rand, propriul lui sistem de valori.
Prin urmare, autoevaluarea poate fi introdusa si practicata indeosebi ca instrument de autodepasire sau de dezvoltare a angajatilor si trebuie sa fie condusa cu multa atentie.
De asemenea, cei carora li se va cere sa se autoevalueze trebuie sa urmeze o pregatire adecvata acestui scop.
Ce se intampla cand evaluarea performantelor este realizata de evaluatori externi
De si sunt mai costisitoare si necesita mai mult timp, evaluarile realizate de catre experti din afara organizatiei sunt mai obiective si mai corecte.
In plus, lipsa legaturilor ierarhice conduce la solutii deosebit de eficiente.
In anumite situatii, exista insa riscul ca evaluatorii externi sa nu inteleaga si deci sa nu identifice aspecte relevante ale activitatii organizatiei respective.
Ca o recomandare generala , pentru a elimina dezavantajele in cazul evaluarilor realizate de catre o singura categorie de evaluatori, este de preferat sa solicitati - pentru aceea si actiune de evaluare a performantelor - participarea mai multor categorii de evaluatori.
Noutati
RSS Flux RSS 2.0
Sitemap XML